Plus que les nombreuses défaites, ce sont les discussions qui n’ont jamais eu lieu qui nous ont fait chuter. Un constat amer qui ressortait sur un mur à Milan il y a quelques temps et que l’on pourrait adopter pour le sort de la Rai. Un exemple nous vient aujourd’hui, le 26 avril. Il y a un quart de siècle, RaiNews24 commençait son activité. Vue sous cet angle, l’expérience de la chaîne d’information du service public semble déjà appartenir au passé. En réalité, dans ces 25 années, il y a une grande partie du futur possible de l’entreprise, et surtout de son présent problématique.
On a peu parlé de ce projet qui a accompagné l’entreprise tout au long du millénaire. Le 26 avril 1999 à 6 heures du matin, Roberto Morrione, le directeur qui a dirigé la phase finale de la construction et a réussi à obtenir l’achèvement du chantier, a idéalement appuyé sur le bouton qui a déclenché une transmission qui, comme nous nous l’avons dit non sans inquiétude, elle ne s’arrêterait plus. Ce qui était diffusé était quelque chose de complètement nouveau pour la télévision italienne : une chaîne d’information, il y en avait déjà quelques-unes, mais on n’avait même pas supposé une équipe éditoriale basée presque exclusivement sur le flux d’informations du réseau. Le projet sur lequel nous travaillons depuis 1997 est né de la demande explicite du contrat de service de l’époque, qui exigeait que la Rai produise « au moins » une chaîne d’information continue. Nous étions dans l’une des nombreuses transitions économiques de l’entreprise, coïncidant avec une nouvelle saison politique qui s’approchait. Un groupe de direction, dirigé à l’époque par le directeur général Iseppi, était en train de s’épuiser, et une nouvelle phase s’annonçait avec l’arrivée au septième étage du duo Zaccaria comme président et Pierluigi Celli comme nouveaux DG. Deux experts incontestables aux quatre coins de l’entreprise, identifiés à la défense du service public.
Durant la transition, se dessine le projet du tout inédit, qui doit répondre à une seule contrainte, obsessionnellement répétée par ceux qui sortent et qui entrent : dépenser peu, presque rien. Nous étions au milieu de l’émergence de ce curieux essaim d’informations et de contenus qu’Internet commençait à diffuser. Et en effet, aux côtés des deux géants du marché mondial de l’information vidéo – la BBC anglaise et l’américaine CNN – on a parlé de nouvelles initiatives de la part des Français, des Espagnols, des Suédois et même des Italiens. Les informations commençaient à coûter peu cher, mais il n’était pas clair comment les utiliser en ligne. D’autant plus dans une entreprise comme la Rai, qui comptait déjà près de 2000 journalistes entre TV et Radio, répartis dans 8 journaux. “Que faisons-nous, en créer un autre ?”.
Nous avons dansé sur cette question pendant plusieurs mois, jusqu’à ce que le projet que nous avions développé pour rester dans les limites budgétaires parvienne au conseil d’administration : une chaîne de post-production, qui travaillerait sur les flux des autres, tous deux internes à l’entreprise – environ 700 nouvelles une journée que la rédaction de la Rai a réalisée – à la fois externe, en collectant et en contextualisant le grand serpent qui commençait à prendre forme sur le web. Pour ce faire, un grand centre de collecte d’informations a été conçu avec Sony, avec une salle de presse, la première de l’entreprise, dans laquelle les journalistes suivaient, contrôlaient et commentaient l’actualité mondiale qui circulait sur Internet et sur le téléport, un kaléidoscope de presque 100 moniteurs connectés aux principaux réseaux d’information de la planète.
C’était un choix radical : pour la première fois se posait le problème d’un journalisme de rédaction plutôt que de témoignage. La nouveauté résidait précisément dans le fait que l’information commençait à germer directement à partir des événements, avec les premières méthodes de contenu généré par les utilisateurs. Et puis il y a eu les publications de la Rai pour assurer une production artisanale. Pour donner du sens à ce choix, je le répète, imposé d’abord par un petit budget qui n’autorisait qu’une rédaction de 49 journalistes à couvrir les 24 heures. Une contrainte qui nous obligeait dans un premier temps à ne pas diffuser les samedis et dimanches, nous définissant comme la moyenne des journées travaillées.
Il s’agissait donc de donner du sens à ce choix, en plaçant la chaîne à la fin du cycle de production de la Rai, comme une vitrine continue de ce qui était produit, en lui donnant une visibilité et une fonction de service tant pour les utilisateurs individuels – le public professionnel que il commençait à avoir besoin d’être toujours à l’écoute des dernières informations – tant institutionnelles – que d’audience d’organismes publics, d’entreprises et d’institutions qui devaient être constamment mises à jour.
C’était une stratégie possible. Mais il n’a pas été adopté. Aucun n’a été adopté. Le village corporatif était en pleine tourmente : les journalistes voulaient maintenir le modèle de production traditionnel qui rendait chaque journal autonome et indépendant des autres ; les techniciens voyaient un impérialisme de journalistes qui assumaient des fonctions telles que la réalisation et la production en direct ; les directeurs des programmes craignaient une limitation de leur pouvoir discrétionnaire, et surtout les rédacteurs des journaux considéraient la chaîne comme un intrus, un concurrent qui menaçait leur indépendance.
Le symbole et la marque de fabrique du projet était le multi-écran. Il s’agissait d’un écran divisé en différents espaces : une vidéo centrale avec le présentateur, une icône de connexion au réseau, un espace pour les titres et les textes d’accompagnement. L’idée était de penser la chaîne comme un aménagement des espaces publics, des gares à l’aéroport, en passant par les magasins ou les bureaux, où elle pouvait être consultée avec les yeux, même sans le son. Disons un ordinateur en ondes.
Tout cela a été brisé en raison du rejet des entreprises, et surtout en raison de l’indétermination de la haute direction de la Rai, qui n’était ni capable ni désireuse de décider des stratégies qu’impliquait une telle innovation. Partant justement d’une idée initiale de recomposition des structures de production de l’entreprise, et de la reconnaissance que le réseau était d’abord l’usine à informations avant d’en être une vitrine. Cette vision impliquait une révision radicale, dont on commence tout juste à parler, tant du modèle de production que des figures professionnelles, avec une tendance à s’entremêler entre fonctions éditoriales et fonctions techniques, avec une centralité des infrastructures comme les serveurs, puis , et le cloud aujourd’hui, et avec le pouvoir de sélection et de contextualisation exercé par la rédaction. Comme nous le disions, nous parlons d’il y a maintenant un quart de siècle. De nombreux tramways passaient par Viale Mazzini et aucun ne s’arrêtait à cette station. Déjà discuter de ce qui s’est passé en avril 1999 pourrait nous aider à avoir une idée des erreurs et des bévues, au moins à comprendre d’où viennent les gifles.
